常務(wù)副總裁｜百思特

孟德強(qiáng)｜作   者

半年前，我為一家武漢的地方國(guó)企（以下簡(jiǎn)稱H企業(yè)）提供咨詢輔導(dǎo)，在第一階段訪談中，董事長(zhǎng)提及他最關(guān)注的一個(gè)問題，就是人才跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。過去幾年，伴隨國(guó)家中部大崛起的政策紅利，企業(yè)抓住機(jī)會(huì)獲得了爆發(fā)式增長(zhǎng)，邁入百億俱樂部。作為企業(yè)掌舵者，他要開始對(duì)未來(lái)布局，在這個(gè)過程中，這位企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)躊躇滿志，但人才短缺讓他頭疼不已。

華為歷史上也出現(xiàn)過類似困境。

任正非在創(chuàng)立華為初期，曾經(jīng)為了人才絞盡腦汁，費(fèi)盡心思，甚至用盡手段，毫不夸張的說(shuō)，早期的華為時(shí)時(shí)都在找人、挖人。對(duì)天才、英雄式的人才求之若渴、不吝重金，這種方式在華為發(fā)展早期起到了重要作用，但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，也帶來(lái)諸多問題，尤其是對(duì)關(guān)鍵人才的依賴成為企業(yè)繼續(xù)前行的重要隱患。天才少年李一男出走，技術(shù)骨干被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角…，凡此種種，推動(dòng)華為開始探索新的人才管理模式。通過多年實(shí)踐，華為逐步打造了一個(gè)“人才倍出”的兵工廠——人才生產(chǎn)流水線，持續(xù)不斷地為公司、為一線輸送新鮮血液，讓組織充滿活力。這也成為華為問鼎全球第一，作戰(zhàn)所向披靡的重要基礎(chǔ)。

這其中，最關(guān)鍵的是人才復(fù)制。

在華為有個(gè)說(shuō)法：學(xué)生兵入職3個(gè)月就可以獨(dú)當(dāng)一面，6個(gè)月可以蛻變?yōu)椤袄切澡F軍”。華為是如何做到的？在這個(gè)神奇“魔法”的背后，華為秘而不宣的“流程體系”居功至偉！

華為一位核心高管說(shuō)過：“你所要做的事，以前已經(jīng)有人做過了，把這個(gè)人找出來(lái)，把他的成功經(jīng)驗(yàn)流程化，然后按照流程執(zhí)行，就一定可以提高企業(yè)的績(jī)效?！?/span>

二十多年以來(lái)（注：華為1998年啟動(dòng)流程變革），華為一直就是這么做的。

標(biāo)準(zhǔn)流程＋反復(fù)訓(xùn)練＝職業(yè)化員工。

華為新員工培訓(xùn)非常標(biāo)準(zhǔn)化，這種模式能夠快速培養(yǎng)出職業(yè)化的員工，使其在最短的時(shí)間內(nèi)掌握完成工作所需具備的技能、做事方式和操作指導(dǎo)，適應(yīng)崗位要求。華為通過數(shù)十年如一日的堅(jiān)持，讓流程訓(xùn)練人、改造人、培養(yǎng)人。 “前人栽樹，后人乘涼”，持續(xù)迭代和優(yōu)化的流程，讓新員工實(shí)現(xiàn)了“跑步上崗”，快速走向職業(yè)化。

古今中外，百年老店，行業(yè)巨擎，長(zhǎng)期成功的企業(yè)背后，無(wú)不是閃耀著流程的光輝。

同仁堂有句古訓(xùn)：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，嚴(yán)格程序的背后體現(xiàn)了對(duì)流程的敬畏。

麥當(dāng)勞提出的“一流的流程，三流的員工”，更是讓普遍沒有大學(xué)學(xué)歷的員工群體，創(chuàng)造了非凡的價(jià)值，一定程度上，是流程成就了麥當(dāng)勞的500強(qiáng)。

實(shí)踐證明，流程對(duì)人才成長(zhǎng)非常有效。不僅如此，公司發(fā)展速度越快，越需要流程導(dǎo)入最佳實(shí)踐，規(guī)模越大，越需要法治得到保障。

經(jīng)過半年輔導(dǎo)，H企業(yè)的流程建設(shè)告一段落。在項(xiàng)目成果匯報(bào)會(huì)上，董事長(zhǎng)意味深長(zhǎng)地說(shuō)了一句——沒想到流程有這么大的價(jià)值。借用他的話——“企業(yè)這幾年始終缺人，現(xiàn)在看來(lái)，實(shí)質(zhì)是缺乏人才復(fù)制的方法。過去我們培養(yǎng)人主要是靠師傅帶徒弟的模式，但速度太慢?，F(xiàn)在明白了，依賴流程才是更好的培養(yǎng)方式，不僅可以批量復(fù)制，而且新人可以更快上手。”

我們?yōu)镠企業(yè)感到驕傲，他們通過流程建設(shè)找到了破解人才問題、持續(xù)發(fā)展的難題。但，不是所有企業(yè)都能達(dá)到這個(gè)境界，認(rèn)知到流程的價(jià)值。

當(dāng)今中國(guó)，尤其在民營(yíng)企業(yè)群體中，大多數(shù)老板還有點(diǎn)“瞧不起”流程，認(rèn)為這是下面操作層員工該關(guān)注的事，他們關(guān)注的是戰(zhàn)略、資本運(yùn)作、稀缺資源等。大多數(shù)企業(yè)還在依靠創(chuàng)始人的關(guān)鍵資源、個(gè)人判斷在前行，而不是靠體系驅(qū)動(dòng)。

企業(yè)到了一定發(fā)展階段，如果不能及時(shí)切換管理模式，一旦核心層的決策沒那么“正確”，或者外部環(huán)境風(fēng)吹草動(dòng)，企業(yè)就可能“身不由己”，掌控不了自己的命運(yùn)。近期海航集團(tuán)的破產(chǎn)重組、恒大地產(chǎn)的債務(wù)危機(jī)，追根溯源，無(wú)不是如此。

認(rèn)知不到流程價(jià)值，不能把管控企業(yè)的權(quán)力交給流程，企業(yè)的命運(yùn)就只能和企業(yè)家共浮沉?！俺梢彩捄?、敗也蕭何”，多少企業(yè)的衰落，是因?yàn)槠髽I(yè)家的個(gè)人意志。這也解釋了為什么很多民營(yíng)企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷只能是“三五年”，甚至一些明星企業(yè)曇花一現(xiàn)、無(wú)法長(zhǎng)久的緣由所在。

我們從華為的實(shí)踐一窺流程“廬山真面目”。

華為一直提倡流程化的企業(yè)管理方式，用流程把重復(fù)的、簡(jiǎn)單的、大量的工作模版化。華為借鑒了業(yè)界領(lǐng)先的實(shí)踐，總結(jié)自身業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)后，整理出一套管理規(guī)則和制度。這套流程體系始建于1998年的IPD變革項(xiàng)目，發(fā)展至今不斷完善，形成了以客戶為中心的全球運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)——建立了核心的四個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，即MTL（從市場(chǎng)到線索）、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、LTC（從線索到回款）、ITR（從問題到解決），完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)本質(zhì)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)不斷改善。

任正非在后來(lái)總結(jié)IPD、ISC等流程體系時(shí)說(shuō)：很慶幸的是，在顧問的幫助下，到現(xiàn)在我們終于可以說(shuō)沒有失敗。注意，我們?yōu)槭裁催€不能說(shuō)成功呢？因?yàn)榱鞒坛刹怀晒€依賴于未來(lái)數(shù)千年而不是數(shù)十年實(shí)踐的努力和檢驗(yàn)。是的，不是數(shù)十年是數(shù)千年。因?yàn)榧词挂淮淮瞬辉诹?，這個(gè)世界還會(huì)留下管理，管理還會(huì)不斷地優(yōu)化、發(fā)展下去。管理做得如何，需要很長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐檢驗(yàn)，在使用中不斷嚴(yán)肅認(rèn)真去完善它，這種無(wú)生命的管理，只會(huì)隨時(shí)間的推移越來(lái)越有水平。一代一代人死去，而無(wú)生命的管理在一代一代優(yōu)化中越來(lái)越成熟。

華為的流程管理體系本身也在隨業(yè)務(wù)不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司戰(zhàn)略的要求，因時(shí)而變，因事而變，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷迭代，持續(xù)完善。“以規(guī)則的確定，應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定”，依賴無(wú)生命的流程管理體系，華為實(shí)現(xiàn)了“無(wú)為而治”。

從個(gè)人能力到組織能力，“復(fù)制功能”在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過程中不可替代，華為用自身實(shí)踐證明了流程的價(jià)值，我們期待流程在更多的中國(guó)企業(yè)中得到更廣泛的應(yīng)用。

“不盡長(zhǎng)江萬(wàn)古流”，這是我們描繪未來(lái)“流程世界”的一張藍(lán)圖。