百思特幫助徐工建立了一套評估經(jīng)銷商的標準讓我們系統(tǒng)了解了各經(jīng)銷商勝任程度，為后期經(jīng)銷商培養(yǎng)與管理提供了指導依據(jù)，為徐工鏟運珠峰登頂戰(zhàn)略及經(jīng)銷商命運共同體建設做出了超預期的貢獻。

工程機械是支撐國民經(jīng)濟的基礎性產(chǎn)業(yè)，被視為國民經(jīng)濟的“晴雨表”和“風向標”，其主要包括挖掘機、鏟土運輸機械、起重機械、壓實機械、混凝土機械等設備，用于房地產(chǎn)開發(fā)、基礎設施建設、能源采礦等領域。中國工程機械企業(yè)銷售額占總銷售額24.2%，是占比最高的國家。

 

英國KHL集團發(fā)布了2022年全球工程機械制造商50強排行榜。徐工集團以181億美元的銷售額蟬聯(lián)全球第三、國內(nèi)第一。

 

徐工集團是中國裝備制造的響亮名片，其中徐工鏟運機械事業(yè)部是徐工五大事業(yè)部之一，專注、專業(yè)于0.8-35噸全系列裝載機、滑移裝載機、挖掘裝載機、叉車和伸縮臂叉裝機的研發(fā)、制造、銷售和服務。本著面向全球、融合全球、服務全球的經(jīng)營理念，高端領跑，價值領先，是中國鏟運機械高端市場的新標桿。

珠峰登頂新戰(zhàn)略驅(qū)動市場運作能力提升

2020年，徐工鏟運提出了“珠峰登頂”的戰(zhàn)略發(fā)展方向，要實現(xiàn)推動深耕市場、細耕市場，進一步提升市場運作能力的發(fā)展。百思特經(jīng)過對“珠峰登頂”戰(zhàn)略進行分析解碼后，結(jié)合業(yè)務診斷與訪談調(diào)研后發(fā)現(xiàn)徐工鏟運主要存在以下問題：

有戰(zhàn)略無解碼，沒有落實到市場與運營的策略

雖然確立了“珠峰登頂”戰(zhàn)略，但并沒有解碼并落實到核心的運營與市場要素上，導致缺少清晰的路徑路標和關鍵行動計劃，戰(zhàn)略無法落實到行動層面。

市場發(fā)展規(guī)劃粗放，缺少達成市場目標抓手

規(guī)劃了年度的各區(qū)域市場目標，但缺少市場戰(zhàn)略路徑和經(jīng)銷商培育規(guī)劃，導致目標的達成和市場的發(fā)展沒有抓手，出現(xiàn)能力與發(fā)展目標錯位。

經(jīng)銷商合作發(fā)展戰(zhàn)略不明確

經(jīng)銷商競爭力是長久培育發(fā)展結(jié)構，不是一朝一夕的促成。徐工鏟運并未制定長久明確經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略方向，缺少經(jīng)銷商發(fā)展培育的方向指引、分類分級管理的策略、培育計劃和考核評估方案。導致較長時間內(nèi)難以與經(jīng)銷商建立深度合作關系。

經(jīng)銷商銷售隊伍能力不強，難以培養(yǎng)出充足的人才

經(jīng)銷商的實力良莠不齊，有企業(yè)也有夫妻店，大部分經(jīng)銷商不具備培育優(yōu)秀銷售團隊的能力，思想嚴重及自身能力局限，在市場經(jīng)營與管理上沒方向、沒策略、無規(guī)劃、組織弱、缺人才，缺管理，導致競爭力難以提升；同時只關注自己的利潤，不愿投入資源去建設長期市場，難以做大做強。

突破困局，關鍵在于戰(zhàn)略解碼和經(jīng)銷商

戰(zhàn)略到執(zhí)行的最大價值是幫助企業(yè)內(nèi)部達成戰(zhàn)略共識，對戰(zhàn)略進行層層解碼，找到企業(yè)的增長路徑，并使戰(zhàn)略目標和責任從管理層到部門到崗位無障礙傳導。

傳統(tǒng)機械設備企業(yè)和經(jīng)銷商之間是相輔相成、相互依存的。經(jīng)銷商的規(guī)模和實力越強，對市場和風險的把握能力就越高，能夠更好地貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

因此，要實現(xiàn)珠峰登頂戰(zhàn)略，在市場銷售端必須深化與經(jīng)銷商合作，改變經(jīng)銷商合作時間不長久、合作熱情不高、忠誠度不夠等問題，打造出一支戰(zhàn)無不勝的銷售隊伍。從戰(zhàn)略解碼落到市場運營和銷售提成層面，核心就在于構建經(jīng)銷商命運共同體生態(tài)體系。

“珠峰登頂”戰(zhàn)略到執(zhí)行解碼

解碼戰(zhàn)略：規(guī)劃了三年發(fā)展目標與路徑，及路標規(guī)劃；解碼了資源配置、營銷政策規(guī)劃，明確了戰(zhàn)略重大舉措。

銷售BP解碼：規(guī)劃了各區(qū)域市場年度銷售目標計劃，及相匹配的能力與資源配置，達成目標的關鍵行動計劃等。

 

建設經(jīng)銷商命運共同體生態(tài)體系

管理經(jīng)銷商的目的其實在于幫助經(jīng)銷商提升“核心競爭力”，賦能經(jīng)銷商成長與管理提升，本質(zhì)是打造與經(jīng)銷商的命運共同體，推動市場銷售提升，形成“雙贏”的局面。

 

完善經(jīng)銷商篩選、培育及考核體系

構建了經(jīng)銷商發(fā)展培育體系，包括經(jīng)銷商篩選、培育賦能、考核評估和激勵等全方位的標準；優(yōu)化經(jīng)銷商管理的測評工具、模型和方法。

經(jīng)銷商組織體系設計方案

對全國市場進行分級，設計大、中、小三類經(jīng)銷商適應的組織架構體系、職能職位職責體系和工作清單體系等，制定并實施差距改善方案，指引經(jīng)銷商開展組織能力和管理能力建設。

金牌銷售經(jīng)理培訓體系方案

從銷售全流程分析銷售人員需要的核心能力，并編制金牌銷售經(jīng)理培訓課程體系、實施體系和考核認證體系等內(nèi)容。

核心經(jīng)銷商駐點輔導 

對五十多家經(jīng)銷商進行了入場駐點培訓與輔導，傳遞與經(jīng)銷商形成命運共同體的戰(zhàn)略意圖，并輔導經(jīng)銷商開展賦能培訓。

驅(qū)動雙贏，徐工鏟運與經(jīng)銷商攜手共創(chuàng)生態(tài)圈

從戰(zhàn)略層面規(guī)劃了核心經(jīng)銷商發(fā)展計劃，從資源與政策上保障了一批命運共同體型戰(zhàn)略經(jīng)銷商培養(yǎng)與發(fā)展的效果，為打造市場競爭力，形成競爭壁壘鋪設有效的路徑。

 

徐工鏟運層面

• 優(yōu)化了對經(jīng)銷商市場運作全流程的、完善的評估標準，明確可重點培育的經(jīng)銷商和問題經(jīng)銷商清單，并制定相應的處理策略，大幅提升對經(jīng)銷商的管理能力；

• 在全國各區(qū)域市場深耕細耕戰(zhàn)略得到有效落實，提升了經(jīng)銷商與廠家合作的緊密度及經(jīng)銷商忠誠度；

• 在金牌銷售經(jīng)理培訓體系的支撐下，經(jīng)銷商體系營銷隊伍擴充50%，大大提升了市場作戰(zhàn)能力和人才儲備，市場占有率提升了約5%。

徐工經(jīng)銷商層面

• 向經(jīng)銷商傳達了徐工命運共同體建設的決心與資源投放、考核標準，增強經(jīng)銷商的信心與對徐工鏟運的忠誠度；

• 為50家核心經(jīng)銷商診斷了市場運作與內(nèi)部管理中存在的問題，并制定相應的改善措施，開展命運共同體建設的培訓，推動持續(xù)輔導落地；

• 對經(jīng)銷商法人開展商業(yè)經(jīng)營與人才建設的交流指導，開拓經(jīng)銷商法人的格局；賦能經(jīng)銷商自主培養(yǎng)銷售隊伍的能力。